MÉTODOS

METODO DE INCIDENTES CRITICOS

La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a prevenir los efectos negativos de situaciones probables.

El primer principio de esta técnica afirma que los incidentes críticos (anteriores mareas negras, anteriores incendios forestales, etc.) debe quedar en la memoria del sistema administrativo accesible a todos los responsables de decisión.

El inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado (en sus efectos directos, indirectos, en los recursos que dieron resultado etc.).

Este análisis debería identificar los factores o cambios posibles en un sistema para prevenir la repetición de situaciones similares.

Ventajas

• Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.
• Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.
• Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.
• Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.

Desventajas

• Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
• Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
• Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.

FRASES DESCRIPTIVAS

Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona.
Se rechaza por que, es muy simple y subjetivo, no entregará resultados claros sobre lo que queremos medir.

Ventajas

• El evaluador señala las frases que describen y caracterizan el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
• No exige obligatoriedad en la elección de frases
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas

• Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
• Presenta resultados globales

MÉTODO DE LA AUTOEVALUACIÓN

Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.
Se acepta el método y se utilizará conjuntamente con el método Escala Gráfica con utilización de puntos.

Ventajas

• Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
• Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.
• Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador
• Concientiza más sobre los logros y deficiencias que se presentan
• Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.

Desventajas

• No existe una información sincera
• Es la propia persona la que se evalúa a sí mismo

MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Ventajas

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva bondad.
• Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas

• Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
• La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
  evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.
• Es un proceso poco eficiente.

METODOS MIXTOS

Ventajas

• Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
• Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
• Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas

• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
• Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo.

Se rechaza a nivel individual y grupal, por que es muy rígido y por el hecho de elegir forzosamente, van a ver respuestas que no se ajustaran a las características reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona. Se necesita una complementación de la información.

Ventajas

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
  personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
  evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
  cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
  resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.